El feedback que estás dando, no es feedback… es venganza

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El feedback es más comúnmente utilizado como una forma de venganza que como una forma de ayudar al otro, y que quizás, sin darte cuenta, tu también lo estés usando así…

¿En qué se parece el tomate al feedback?

En el libro “El tomate en América: Historia temprana, cultura y cocina” Andrew F. Smith indica que en la Europa de fines del siglo XVIII al tomate se le apodaba “la manzana venenosa”, ya que muchos aristócratas se enfermaban y morían después de ingerirlo. Pero en verdad el tomate en sí no tenía nada de venenoso, sino que el problema verdadero eran los platos de peltre en el que la gente adinerada los comía, ya que éstos -como una reacción a los ácidos del tomate- liberaban plomo que es altamente tóxico. En ese entonces, nadie logró hacer la conexión entre ambos, y el tomate era injustamente considerado el culpable.

¿Qué tiene que ver esto con el feedback? De forma similar, hoy en día muchas personas lo culpan injustamente por lo venenoso que puede llegar a ser: a muchos jefes no les gusta darlo y por lo mismo, a muchas personas no les gusta recibirlo. Pero el punto aquí es que el feedback no es el problema (de hecho es muy saludable), ya que en verdad lo venenoso no sale de ahí, sino del plato en que se sirve: el plato de la venganza.

El origen de la “venganza venenosa” en el feedback

Para entender bien cómo el feedback puede convertirse en una “venganza venenosa”, primero debemos comprender qué significa en el mundo de la gestión de personas: una definición simplificada, nos indica que es una “conversación para evaluar y mejorar el desempeño en diversos ámbitos”. “Evaluar” y “mejorar” son palabras clave de esta definición. Primero, por que resumen su objetivo y su razón de ser y segundo, por que nos ayudan a ver lo lejos que a veces se encuentra de la realidad el supuesto “feedback” que dan muchos líderes. De hecho, si le preguntamos a la gente cuál es la calidad del feedback que les dan sus jefes, varios nos dirán que simplemente no les dan feedback y la mayoría de los que lo reciben, dirán que es deficiente, ya sea por no ajustarse a la realidad, por ser incompleto, por ser confuso o por la forma en que éste se entrega.

A través de la forma en que se entrega el feedback, la gente percibe nuestra agenda oculta u objetivo real al hablar con ellos. Sin importar que verbalmente declaremos buenas intenciones o un objetivo loable al enmarcar la conversación, el lenguaje corporal muchas veces delata que no es la mejora lo que tenemos en mente al entregar el feedback, sino más bien el desahogo: un desahogo por que el mal comportamiento o desempeño de esa persona me afectó a mi y esto me da rabia y necesito descargar mi rabia. Esta descarga de rabia es el origen de la venganza. Para peor, intentamos inconcientemente esconder la rabia, o cualquier otra emoción negativa racionalizándola con frases del tipo “esto que te digo es por tu bien”, “por favor céntrate en el fondo y no en la forma de lo que te digo”, generando así un doble mensaje (lenguaje corporal dice una cosa y el verbal dice otra) que genera confusión, incomprensión, rabia y el levantamiento de unas barreras defensivas en la otra persona a prueba de todo que, definitivamente nos termina alejando del objetivo que busca el feedback y que supuestamente buscábamos como líderes. Este sería un mal escenario, pero lamentablemente no el peor: el peor puede ser nunca dar feedback o cuando el lenguaje verbal y corporal están perfectamente alineados para simplemente destrozar a la persona y descargar sin ningún tipo de filtro la rabia que tengo.

No todo puede ser miel sobre hojuelas

Ahora, con esto no debe entenderse que todo necesariamente debe ser delicadeza, suavidad y guante blanco al entregar feedback. Por supuesto, somos seres humanos y la expresión de nuestra emocionalidad está permitida. Por otro lado, algo de dureza puede ser apropiada para hacer reaccionar a una persona, enfatizar un punto, o por que simplemente a veces es bueno que alguien de nuestro equipo vea nuestra frustración como jefe. De hecho, volviendo al ejemplo del envenenamiento, de cierta forma ninguna sustancia es “tóxica” en sí, sino más bien que algunas de ellas las necesitamos en distintas proporciones. Por ejemplo, está comprobado que el arsénico es un elemento importante para la vida y su deficiencia puede dar lugar a diversas complicaciones, (deficiencias de arsénico pueden producir crecimiento anormal, problemas a los huesos y al corazón, aunque es raro que se de, ya que esta presente en la mayoría de las comidas), pero se requiere en mínimas cantidades. Así también una sustancia saludable en exceso puede ser mortal (por ejemplo el hierro, esencial para la generación de hemoglobina y por tanto el transporte del oxígeno, puede matarnos por una sobredosis). En resumen, como decía Paracelso hace mucho tiempo ya “Todas la sustancias son venenos; no existe ninguna que no lo sea. La dosis diferencia a un veneno de una medicina”

Ajustando la dosis

Lo que hemos leído hasta acá nos muestra que la dosis del feedback en términos generales parece estar invertida:

recibimos mucho de lo venenoso (mucha rabia, agresividad, dureza y no claridad) y poco de lo nutritivo (ayudar a ver al otro dónde está la mejora, motivar de forma positiva para el cambio conductual, cuidar la forma en que doy feedback para facilitar la no generación de barreras defensivas, etc.). Mientras un líder no logre dosificar de manera asertiva las emociones negativas que podría sentir al momento de dar un feedback a alguien que trabaje con él/ella, en vez de generar resultados positivos, generará una especie de desahogo por lo que me hiciste a mi (la venganza).

¿Cómo se puede entonces lograr una mejor dosificación?

Cómo evitar la venganza por envenenamiento y entregar un feedback nutritivo

El resumen hasta ahora de las conclusiones expuestas son las siguientes:

    • El feedback es una conversación para ayudar a otra persona a mejorar algo.
    • Dependiendo de cómo se entregue, esta herramienta tan efectiva y necesaria para la mejora puede convertirse en algo venenoso y letal para la relación y la mejora del desempeño.
    • Esta idea no tiene que ver con tratar al otro con extrema delicadeza, sino más bien de lograr la dosis correcta de cada elemento.
    • En general, la dosis está cambiada: se da más de lo que es tóxico y menos de lo que es nutritivo

Teniendo todo esto en mente, la forma más efectiva de encontrar la dosis correcta -que podría variar de persona en persona, tal como ocurre en la vida real con un remedio- consiste en cuestionar nuestros motivos para hacerlo: ¿doy feedback por que es fin de año y la empresa me lo requiere? ¿no lo hago por que no tengo argumentos para fundamentar por qué te evalué mal en la evaluación de desempeño anual? ¿tengo rabia y quiero enrostrarte la estupidez que cometiste? Ninguno de estos motivos, o cualquiera que se les parezca, te llevará a algo que le sirva a la persona o a ti. Por otro lado, la pregunta “¿Cómo puedo ayudar a estar persona para que haga lo que nos hará ganar a ambos?” es una pregunta que, aunque no es fácil, consiste en la sintonía mental apropiada para dar un feedback de calidad y generar resultados por sobre lo esperado con tu equipo.

Tips para ajustar la dosis

  • Identifica las situaciones que más emociones negativas te generan: desde que dejen la tapa del inodoro, hasta que hablen más de la gente a sus espaldas (es decir, desde las menos relevantes, a las más relevantes).
  • No des feedback “en caliente” (es decir, en el mismo momento en que algo pasa y que te genera fuertes emociones negativas), a no ser que estés seguro que tu emocionalidad no afectará la calidad de tu feedback.
  • No asumas que lo que te ayuda a ti, ayudará al otro. Pregúntale siempre qué tipo de ayuda espera de tu parte. Clarifícale de inmediato si eres capaz de cumplir esa expectativa o no. Si la respuesta es no, da alternativas.
  • Establece explícitamente al inicio de la conversación cuál es tu objetivo, y ese objetivo debe tener que ver con mejoras y ayuda para esa mejora.
  • Evitar hablar de cómo lo que la persona hizo te afectó a ti (a no ser que el otro haya hecho algo directamente contra ti), sino más bien cómo esa acción negativa daña el negocio, la sustentabilidad, a las personas, clientes, a él o ella misma, etc.

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